“AİLELER İÇİN İŞ DÜNYASI REHBERİ AİLE ÖNCE KENDİNİ TANIMALI”

Konumuz, aile ve iş dünyası. Daha önce de bu konu hakkında yazdım. “Untangling Conflict: An Introspective Guide for Families in Business (Çatışmayı Çözmek: İş Dünyasındaki Aileler İçin İrdeleyici Bir Rehber)” kitabı oldukça ilginç. Çünkü anlatım ve aktarım biçiminin temelini oluşturan Srivastava ailesi, tüm şartları barındıran Hindistan’da köklü bir aile olarak kurgulanmış. Kitabın yazarları da oldukça donanımlı. Boston Consulting Group (BCG) Hindistan Başkanı Dr. Janmejaya Sinha, Carol Liao, Ryoji Kimura, Dr. Brittany Montgomery. Kitabın temelinde yatan en önemli fikir ise şu: “Bir aile önce kendini tanımalı.” Şimdi bu kurgusal ailenin üyelerini, şirketlerini, faaliyet alanlarını ve çatışmalarını birlikte inceleyelim. Ben de araya serpiştirdim deneyimlerimi… Ailenin başı Mahendra Srivastava’nın 87 yaşında aniden vefat etmesiyle birlikte şirket yönetiminde ciddi belirsizlikler ve çatışmalar ortaya çıkmaya başlıyor. Aile üyeleri arasında liderlik mücadelesi ve farklı iş stratejileri konusunda görüş ayrılıkları mevcutken bu durum şirketlerin yönetimi ve sürdürülebilir başarısı üzerinde doğrudan etkili oluyor. Halbuki hatırlarım. Babam vasiyet ve miras bırakmadı bize. Yaşarken pay etti her şeyi aramızda. Hatta neden diye sorduğumda, “Hele bir yapın bakalım görelim. Olmazsa vasiyet ederiz” dedi. Ailenin en büyük çocuğu Abhijit, kâr odaklı ve geleneksel bir yönetim tarzını benimsiyor. Crusher adlı maden şirketinin CEO’su olarak, madencilik faaliyetlerinin genişletilmesini ve şirketin kârlılığının artırılmasını savunuyor. Ancak, çevreye duyarlı olan kız kardeşi Nandini, Parivartan Foundation adlı sosyal sorumluluk projesinin başında bulunuyor ve özellikle çevreye zarar veren bu tür projelere şiddetle karşı çıkıyor. Srivastava Grubu oldukça geniş bir iş yelpazesi altında maden şirketinden çimento üretim şirketine, enerji üretiminden altyapı inşaatına kadar birçok sektörde faaliyet gösteriyor. Bu “çeşitlilik” ilk bakışta güzel görünebilir. Ancak aile üyelerinin farklı iş stratejileri ve kişisel öncelikleri nedeniyle şirketlerin geleceği konusunda belirsizlik ve buna bağlı sıkıntılar oluşuyor. Aile üyelerinin bir araya gelip ortak bir vizyon belirlemeleri, aynı resmi paylaşmaları, ortak dilde anlaşabilmeleri grubun geleceği için kritik öneme sahip. Çünkü Srivastava ailesinin tek meselesi aile bağlarını korumak değil. Zira şirketlerin sürdürülebilirliğini ve başarısını sağlamak artık pek zorlaştı. Evet, Srivastava ailesinin fertlerini tanıdık ve yaptıkları işleri anladık. Yazarlar şimdi sorunları parçalara ayırarak her birinin farklı yollarla nasıl çözülebileceğini bize gösteriyor. Biz ablamla iki kardeşiz. Hatırlıyorum babamın sorusunu nasıl paylaştırayım mal varlığımı ikinize diye. Ben de dedim ki eşit pay edelim. Ama isterim olsun benim bir fazlam, hani laf yere düşmesin diye. Kitabın en dikkat çeken yanlarından biri, duygular, adalet ve güven gibi kavramların aile içi çatışmaların temel sebepleri olarak öne çıkması. Bu noktada aile içinde sağlam ve şeffaf iletişim, karşılıklı anlayış ve gerekirse dışarıdan yardım almak büyük önem taşıyor. Bir başka önemli çatışma kaynağı ise aile üyeleri arasında yaşanan stratejik iş kararları ile ilgili anlaşmazlıklar. Bu konularda tüm aile üyelerini bilgilendirmek hatta uzmanlardan yararlanarak bunu belki periyodik tekrarlamak gerekir. Biz Godiva, McVities gibi büyük satın almalar veya perakende gibi yepyeni bir kategoriye girerken, sendikasyon gibi büyük mali kararları hep önce güvendiğimiz kişilere danışarak, iki kardeş hatta yeğenlerim ve çocuklarıma danışarak yaptık ve buna devam etmeliyiz. Son olarak, aile üyeleri ile dışarıdan getirilen profesyonel yöneticiler veya iş ortakları arasındaki beklenti farkları öne çıkıyor. Aile şirketleri uzun vadeli düşünme eğiliminde olur ve üç aylık mali sonuçlardan çok geleceğe odaklanır. Bu da kısa vadeli sonuçlara odaklanan profesyonel yöneticilerle arada farklar yaratabilir. Bu yüzden, beklentileri doğru yönetmek ve iletişimde açık olmak büyük önem taşıyor. Yazarların Mahatma Gandhi’den yaptığı alıntı sadece aile şirketleri için değil, tüm şirketler ve hatta tüm bireyler için altın değerinde: “Barış, çatışmanın yokluğu değil, onunla başa çıkma yeteneğidir.”

KÜRESEL BAĞLAMDA AİLE ŞİRKETLERİ

Aile şirketleri, dünyanın farklı bölgelerinde farklı algılar uyandırır. ABD’de küçük kasaba işletmeleri akla gelirken, Güney Kore’de devasa “chaebol” aileleri, Hindistan’da ise bağımsızlık sonrası endüstriyel başarılar öne çıkar. Japonya’da yüzyıllar boyunca varlığını sürdüren aile işletmeleri örnek gösterilebilir. Türkiye’de ise aile şirketleri özellikle Cumhuriyet’in kuruluşundan sonra ekonomik kalkınmada önemli rol üstlendi ve sanayi ile ticaretin temel taşları haline geldi. Aile şirketleri sadece ekonomik kalkınmada değil, aynı zamanda iş dünyasındaki uzun ömürleri ve çevrelerine sundukları istikrarla da dikkat çeker. Ancak, aileler arasında yaşanan çatışmalar bu şirketler için ciddi tehdit oluşturabilir.

AİLE ŞİRKETLERİNDE ÇATIŞMA TÜRLERİ

Aile şirketlerinde yaşanan çatışmalar genellikle üç ana başlık altında toplanıyor: Duygusal çatışmalar, mülkiyetle ilgili çatışmalar ve iş stratejileri üzerindeki anlaşmazlıklar. Duygusal çatışmalar, aile içi ilişkilerde adalet, sevgi ve saygı gibi değerler hakkında; mülkiyetle ilgili çatışmalar ise aile üyelerinin işten elde ettiği haklar ve sorumluluklarla ilgili anlaşmazlıklar; stratejiler üzerindeki çatışmalar ise şirketin büyüme hedefleri, risk alma düzeyi ve yönetim kararları etrafında şekilleniyor.

AİLEYİ ANLAMAK

Ailenin yapısını ve değerlerini anlamak, çatışmaların önlenmesi için kritik. İki ana boyutta inceleniyor: Birincisi, ailenin karakterizasyonu, kimler aileden sayılır? Aile üyelerinin bireysel becerileri ve arzuları ne? Aile içinde hangi normlar ve değerler hâkim? İkincisi, ailenin beklentileri, üyeler arasındaki kişisel farklılıklar ve beklentiler aile dinamiklerini nasıl etkiliyor? Farklı kültürel geçmişler ve nesil farkları, aile içindeki çatışmaların temel sebeplerinden biri olabilir. Aile üyeleri, kendilerini bir bütün olarak nasıl tanımlıyor ve bu dinamikler iş hayatına nasıl yansıyor? Bu sorunun cevabının dikkatle incelenip anlaşılması gerekiyor.

AİLE İŞİNİ ANLAMAK

Ailelerin işlerini nasıl algıladıkları ve bu işle nasıl ilişki kurdukları bir diğer önemli faktördür. Aile için iş sadece bir gelir kaynağı mı yoksa işe karşı bir bağlılık mı hissediyorlar? Üyelerin iş algısı ve risk iştahı tabii ki farklıdır. Gerçek patron işin gerekleridir. İşin temeli, ölçeği ve olgunluğu aile işlerinin geleceği için önemlidir. İşin bu açıdan analizi gerekir. Ayrıca işin beklenmedik değişimlere nasıl adapte olduğu ve işin kimlere ne derecede bağımlı olduğu gibi unsurlar yani esnekliği ve bağımlılığı, gelecekte karşılaşılabilecek sorunların önlenmesi açısından önemlidir. Ekosistem, iş kararlarını doğrudan etkileyen önemli bir diğer faktördür. Ülkedeki siyasi ortam, istikrar, regülasyonlar, işçi/işveren ilişkileri ve sermaye maliyeti gibi konular işin yönetimini etkiler. Duygusal yükler, aile şirketlerinde çatışmaların kökeninde çoğunlukla “hassas” meseleler yatar.

HASSAS MESELELERİN TANIMI

Hassas meseleler, aile şirketlerinde görülen çatışmaların en büyük tetikleyicilerinden ve çoğunlukla aile bireylerinin kimliklerine, özsaygılarına ve sevgi ihtiyaçlarına yönelik tehditler üzerinden şekillenir. Bu meseleler çoğunlukla objektif gerçeklere değil, kişisel algılara dayanır. Kendi içinde derin psikolojik ihtiyaçları yansıtan bu meseleler, aile bireyleri arasındaki ilişkileri ve aile işlerinin nasıl yürütüldüğünü doğrudan etkiler. Ben tüm bu hassas meselelerin toplamına “bagaj” diyorum. Evet herkesin bagajında bir şeyler var. Ama unutun gitsin. Çünkü asla dünya geriye dönmeyecek, geçmiş gelecek olmayacak. Bagajınız sadece sizi yoracak. Büyük ihtimalle derdinizi anlatamayacaksınız. Burada mühim nokta şu: Aman, bagajı bir sonraki nesle bırakmayın.

HASSAS KURALLAR İHLAL EDİLDİĞİNDE ÇATIŞMA NASIL YÖNETİLİR?

Sağlam bir aile kültürü ne kadar güçlü bir çatışma önleyici unsur olsa da hassas meseleler ortaya çıkabilir. Bu durumda çatışmanın doğru şekilde yönetilmesi, ailenin uzun vadeli ilişkileri ve iş başarısı için kritik öneme sahiptir. Hassas meselelerde aile liderleri ya da belirlenen hakemler devreye girerek taraflar arasındaki çatışmayı çözmeye çalışır. Yazarlar bu süreçte, dışarıdan aileyi tanıyan tarafsızlığına güvenilen uzman bir hakem ya da aile içinde “duygusal arabulucu” olarak görev yapabilecek birinin seçilebileceğini öne sürüyor. Ben hakem müessesesinden fayda gören bilmiyorum. Ama tercih sizin!

SAHİPLİK KAYNAKLI ÇATIŞMALAR: MADDE MESELELER VE MÜHİM KARARLAR

Aile şirketlerinde yaşanan çatışmaların çoğu, maddi meseleler olarak bilinen “zor” konulardan kaynaklanır. Bu meseleler, ailenin iş üzerindeki sahiplik haklarıyla ilgilidir. Genellikle aile ile iş dünyası arasındaki somut, görünür çatışmaları doğurur. Hisselerin dağıtımı ise sadece aile üyeleri arasında hakların nasıl paylaşılacağı değil, aynı zamanda oy hakları ve kâr paylarının nasıl şekilleneceği konusunda büyük bir sorun haline gelebiliyor. Aile şirketlerinde sahiplik meselesi üzerine konuşurken liderlik konusunu da ihmal etmemelidir. Bu bölümde dört mühim karar üzerinde duruluyor:

1. Sahiplik nasıl dağıtılacak?
2. Yönetim ve istihdam kuralları nasıl belirlenecek?
3. Kimler lider olacak?
4. İşletme modeli nasıl seçilecek?

SAHİPLİK KAYNAKLI ÇATIŞMALAR: ZOR MESELELER VE YÖNETİŞİM

Ailelerin iş üzerindeki sahiplik hakları, ekonomik değer taşımaktan öte bireylerin özdeğeri ve aile içi sevgi gibi kavramlarla iç içe olup maddi meselelerin çözümü derin duygusal unsurları olan bir süreç. Aile içindeki maddi meselelerin çatışmaya dönüşmesini engellemek için güçlü bir yönetişim yapısı oluşturulmalıdır. Aile ofisi ise ailenin maddi varlıklarının yönetilmesine odaklanarak vergi planlaması, varlık koruma ve aile içi servet dağılımı gibi konularda destek sunar. Aile ofisinin sağladığı bu tür bir yapısal destek, aile üyeleri arasında maddi meseleler üzerindeki çatışmaların azaltılmasına yardımcı olur.

Değerli okuyucumuz,

Bu haberin detayını Business Türkiye dergisinde bulabilirsiniz.